流程的有關概念

 管理工具和方法不是管理學家的創造發明，只是把管理實踐的經驗進行了總結和提煉，所以說，企業管理者們本身就具有管理的實踐經驗，不能盲目地迷信新的管理工具和方法，如果不與企業的實際情況有機的結合，管理工具和方法可能還不如原有的管理經驗。

    做過企業管理的人都知道，流程和績效考核是企業短期目標的重要保障，搞得好，企業業務績效提升非常顯著，搞得不好，業務一塌糊涂；業務/戰略是企業長期目標的重要保障，是企業制定業務選擇和經營策略，下面我就說說企業流程如何管理，流程如何改進。

    二十年前，我在聯想，當時不知道什么叫流程，但是當聯想內部部門協作出現了一系列的矛盾，引發內部紛爭，就此柳傳志召集所有的經理級以上的干部討論制定了內 部接口制度，實際上就是現在的流程。這是針對部門之間業務協作的矛盾，梳理各個環節，對矛盾點進行責任界定，并落實在接口制度中，以備今后各部門參照執 行，這是企業流程管理實踐的原始寫照。

    進入二十一世紀，自從國外咨詢公司進入中國，引進了許多的管理 新名詞，被國內咨詢公司盲目地照搬，向企業推崇，一時間“流程再造”“BPR”成了最時髦的名詞。前不久，看到一個咨詢師在管理網站上津津樂道地大談《對于“流程再造”詞語的語境》：“近日，和一家中小企業的信息主管交流了解到，用“流程再造”比對老板說用“整合”這個詞語更易于讓企業主接受。”從語言中 能看出他根本不知道什么企業的管理，不知道流程對企業的重要性和危險性，注重名詞遠勝過實際。

    現在一些 咨詢公司里從事管理咨詢的許多人，要么缺乏企業的管理經驗，要么在企業從事管理的經歷很淺，缺乏企業管理的親身感受，對企業的了解停留在管理術語上，所以熱衷于新名詞，洋名詞，好像解決企業管理問題就跟吃飯一樣容易。在這里，我談談在企業管理和管理咨詢中“流程再造”、“流程優化”、“流程梳理”到底有什 么不同，做到什么程度需要什么能力。

    流程再造（Business Process Re-engineering ,縮寫簡稱BPR），指的是企業對其所從事的管理工作及作業程序進行重新設計和構建的過程，流程再造被譽為企業進行的一場新的管理革命。許多企業的老板感覺企業管理越來越累，競爭力越來越弱，或者想要提高自己的競爭力，聽到“流程再造”是重新設計業務流程，能極大地提高作業效率的美妙故事，無不舉手同意聘請咨詢公司來實施徹底更新作業流程的工作。這些把企業從小帶大，身經百戰的、無比精明的老板就沒有冷靜地仔細想想：聘請的咨詢顧問真正懂得企業的流程管理嗎？重新設計業務流程，咨詢顧問熟悉企業的經營業務嗎？如果，聘請的咨詢顧問是從學院中出來，沒在企業長時間從事中高級管理工作，他們一定不懂得企業流程管理，僅懂得流程管理的理論可以做教學培訓，但不可能真刀真槍地做企業的流程再造；如果咨詢顧問在企業只呆1-3個月，很難全面了解企業的經營業務，不諳熟經營業務，就不可能做到對業務流程的重新設計；所以說，許多聲稱能幫企業流程再造的咨詢公司和咨詢顧問都是名不副實的，他們不具備重新設計業務流程的能 力。

    流程梳理實際上就是傾聽企業人員復述作業過程，把企業原有的作業流程繪制成流程圖，流程梳理就意 味著幫助企業繪制流程圖。目前，95%的打著流程再造旗號的咨詢公司，包括做ERP的軟件公司都是在做流程梳理的工作，ERP的軟件公司是在流程梳理過 后，配上一套軟件。只能做流程梳理的原因是咨詢公司和顧問不懂企業的經營業務，無法按照業務的規律提出改進效率的意見，最多只能對流程的長短、審批環節的多少、與其他標桿企業的差異提出意見，這些修改建議很可能是改變了原有習慣，但不一定能提高效率。做過流程再造的企業對此深有體會，咨詢顧問說起理論來頭 頭是道，對企業業務如何盈利？如何通過改動作業環節提高效率？根本就不知道，只能聽我們的。

    流程優化是 針對企業管理中的問題，對業務流程進行分析思考，為了改善企業的成本、質量、服務及速度，提升企業管理水平，對影響效率的關鍵流程進行改進和完善，不作整 體流程更新。企業作業流程是長時間積累形成的一套員工作業習慣，想快速地徹底地更換企業所有人的作業習慣/流程是非常困難的事，它已超出了流程的技術范疇，是對員工習慣的再造，不可能一蹴而就，大幅度變革不如局部改進，因此，針對關鍵性的局部流程優化是一種震動小、逐步改變員工習慣、容易見效的管理改進 方法。在我的管理咨詢實踐的流程案例中，充分證明了流程優化對企業改進管理非常有效。

    你如果問企業老 板： “流程再造”與“整合/流程優化”，你選哪個？如果光說好處，老板肯定會選前者；如果同時也說明前者的風險比后者大，兩害權衡，取其輕。估計老板選擇后 者。所以說老板喜歡的與能做到的是兩碼事，共產主義與中國特色的社會主義不是一個概念，好聽，能做到嗎？做不到，才分步驟走。企業老板要是真明白這其中的 艱難和風險就不會這么輕易地迎合“流程再造”的說法了。

    學院派的咨詢顧問喜歡專業詞藻，“流程再造”比 “整合”“流程優化”牛多了。“飛越式變革”也一定比“漸進式改良”更牛，但是企業管理的“破”與“立”之間孕育著極大的風險，打碎了原有的秩序容易，建立起新的秩序卻很難，很可能原有的秩序砸碎了，新的秩序沒建起來，你就害了企業。要是真為企業好，就不會輕易讓他置身于風險之中，這也是做咨詢顧問的責任 和道義。

    我的經驗：“飛越式變革”幾乎難以一次成功，而“漸進式改良”對企業卻很實用，對管理水平提升和管理能力改進很有幫助。