流程梳理2

 運營管理系統是一個輸入輸出的轉化系統，將一些原料、信息輸入，轉化成產品和服務。而這個轉化過程是通過業務流程來實現的，但是，業務流程的各個步驟或活動，是由組織結構中各個部門的某個崗位或作業中心來完成的。各個部門/作業中心協同、合作，組成一條完整的業務流程，而業務流程完成一類業務，也就是生產出一類產品，提供一類服務，這就是運營職能的運作方式。在確定如何建立組織結構和業務流程的建模方法之前，需要弄清楚如何梳理他們的關聯部位，即流程活動，更合適。

1、梳理流程活動的難點

    組織結構和業務流程關聯的單位是流程活動，或者叫流程步驟。那么，第一個問題就是按照那個角度來梳理流程活動？是按照業務流程還是組織結構？從名稱上看，按照業務流程來梳理，會更直接。可是，事實并不總像表面的那么樣，這里也不例外。

    判斷哪種方法更好，首先得整理清楚難點在什么地方，這個東西整理清楚了，后面就比較容易確定了：哪種方法可以更好的解決這些難點，那么對應的方法就會比較好。

    第一個問題是如何確定割斷業務流程的流程活動的粒度。業務流程由一系列活動，以及這些活動的關聯，達到業務流程的目標。既然是一系列的活動，那么這些活動該如何區分呢？前面的文章已經提到，流程活動切分的粗細程度不同，會出現不同層次的流程活動。一個主要的業務流程不是一串鏈珠，而是像一張網絡，一張漁網：存在大量的分支，存在大量的判斷，以滿足不同產品/服務所獨有的特征。不管是網絡還是鏈珠，在我們看到這個實物時，我們總是能夠找到中間的那些珠子、那些網絡節點。可是，如果放到組織的環境下，放到一個沒有什么文檔的環境下，如果想按照相同的粒度將這些珠子、節點找出來，困難可想而知。即使組成足夠大的專項項目團隊去干這個事情，也是很難說明白這個粒度，更不用說好好的組織管理了。所以說，表面上看到的、直觀的割斷業務流程以得到一個個的流程活動，這個方法看起來很直接、很美，可這個唯一的“很難實現”這個缺點就將這個方法排除在外。

    第二個問題是如何確定割斷各個流程活動的點。業務流程這個網絡，主流程是由多個子流程組成的，就好像是一個網絡的子結構還是一個網絡一樣。但是，并不是任何地方都需要隔開，或者隔開后對運營管理有幫助。如何確定這個割開點呢？僅僅從業務流程的角度，很難做出判斷，因為業務流程就是一個個流程活動連接起來的，如果不引入其它的信息，每個流程活動都是一個節點，沒有什么區別。所以從這個角度看，業務流程角度整理業務活動，也不是什么好的解決方法，更確切的說是這個角度根本就解決不了這個問題。

    第三個問題是“整體到局部”還是“局部到整理”的梳理流程活動的問題。這里所說的整體是整個的業務流程，局部是單個的流程活動，或由多個流程活動組成的次要業務流程。能夠按照業務流程的起始點一步一步的整理，以得到一個完整的流程，不能說不可行，但在實際中幾乎沒有人采用，而更多的是首先整理各個崗位的 SOP（Standard Operation Procedure，標準作業程序），然后進行匯總以得到一個整體的業務流程。為什么呢？因為讓崗位的人整理崗位的SOP是讓最熟悉的人去干他們最熟悉的事，后面的匯總才是專項項目的人員干的事情。每個崗位的人才真正對這個崗位的作業程序最了解，一個專項項目組的成員是不可能真正的熟悉崗位的作業程序的，他們知道的只是建立SOP的方法。各自發揮自己的長處，才能做的更好，所以就出現了大量的崗位SOP，最后讓一個專項項目匯總得到最后的整個業務流程。從這個角度來說，實踐中采用的“局部到整體”的方式，決定了按照業務流程的“整體到局部”的方式是那么的不合適。

    而按照崗位梳理流程是如何能夠解決這些問題呢，以及應該采用什么樣的步驟來梳理流程活動呢？在文章的后半部分會一一討論。

2、為什么按照崗位來梳理流程活動是合適的？

    上面已經提到確定流程活動的粒度、分割點以及項目協作方面的難點，認為按照業務流程來梳理流程活動是不合適的，那么為什么按照崗位來梳理就是合適的呢？因為崗位為上面的三個問題都提供了一個載體。

    首先是粒度問題。崗位是組織結構的最少粒度，以崗位為粒度來確定流程活動，就讓粒度問題變成了不是一個問題，因為崗位就是流程活動的粒度。只要將崗位對應的工作理順了，這個崗位需要干的活整理完整了，該崗位完成的流程活動就確定了。能把崗位的工作說清楚的粒度，就是一個合適的粒度。而是否把崗位的工作說清楚了，就不是一個很難的問題了。

    說到這里，又有人會問：為什么崗位這個粒度就是合適的呢？有三個原因。一是崗位是組織結構的最小粒度、最小單元，從組織結構的角度來看，已經不怎么合適分到更細了。二是建立這個模型，更多的是為了確定運營資源的消耗，運營資源包括人、設備、原材料等，這些東西都是根據崗位和工作量配置的，也就是說崗位是框架，工作量是驅動因子，確定了崗位就確定了框架，也就確定了結構。三是如果粒度是崗位的更上一層，那么顯然粒度是不夠的，因為設置不同崗位的原因就是不同崗位干不同的活，能把崗位都混淆在一塊，要么是分解的不夠詳細，要么是崗位設置的有些問題。不管是一個什么情況，都表明崗位的更上一層不是合適的。

    第二個問題是分割點的問題。同樣，崗位的出現讓這個問題也變得不是一個問題：崗位就是天然的分割點。不同崗位干的活，通過崗位就分開了，一個崗位下相似的活動就成了一個節點。當然，由于一個崗位會干多項活，所以崗位下可能包括多個節點，但是已經到崗位這個層次，后面的處理就變得比較容易了，畢竟涉及的范圍比較窄。當涉及的范圍比較小的時候，在理論上要把問題解決清楚可能會有一點的難度，但在實際中解決這個問題肯定不會難，大不了多花點時間嘛。而當范圍比較寬的時候，理論的指導才顯得更有意義，因為僅僅花更多的時間來蠻干這種方法在范圍比較寬的時候，就顯得不合適了。只有企業的規模大到一定程度，才體現管理的作用，可能也是相同的機理。

    最后一個問題是項目協作的方式問題。上面已經說到了，為了發揮各自的優勢，從“局部到整體”可能是更好的方法。一個員工常常只對應一個崗位（當然在實際的環境下，一個員工可能會對應多個崗位，也就是兼崗，但不會對下面的說明有影響），他常常會對自己要干什么事情很清楚，而對其它崗位要干什么事情不清楚。他清楚自己崗位要干的活，每個活的上游崗位是什么，下游崗位是什么，跟誰交接等等。這就決定了他可以很清楚的描述出自己崗位的SOP，而不能描述出別的崗位的SOP。此外，由于說明是按照崗位的SOP來分配資源、績效考核，崗位的員工就很有動力把崗位的工作描述的很完整，這就解決了“局部到整體”而容易出現遺漏的情況。從而，只有對應崗位的員工才能更完整、清晰的描述出崗位的SOP，別的崗位的員工都不能勝任這項工作，即使專項項目的成員也是這樣的。各個崗位描述自己崗位的SOP，然后由專項項目的成員進行匯總，就可以保證最后的匯總結果不會遺漏、不會多余，也不會沖突了，保證了質量；同時也減少了專項項目組的負擔，保證了成本；不需要專項項目組花費大量時間摸索業務，只需要理順崗位的SOP就可以了，保證了時間；崗位的員工自己描述的崗位SOP，他們肯定更會認可，保證了項目成果的有效。總之，是項目推動的有效方法。

3、梳理流程活動的操作步驟

    上面已經討論過，按照崗位梳理流程活動，然后由專項項目組匯總是一個好的方法，下面將給出操作的步驟。

    第一步，各崗位描述自己崗位的SOP。需要包括的內容有：崗位的名稱；科室、部門的名稱；需要完成的工作列表；每項工作對應的上游崗位的活動、下游崗位的活動；需要的數據、信息；每項工作的大概描述；完成后的結果；衡量該項工作的工作量指標；單位工作量消耗的人力、設備、材料等資源數量。

    第二步，專項項目組與崗位人員溝通，保證SOP符合規范，是合格的“產品”。因為專項項目組對SOP的操作方法、注意事項、常見錯誤都很了解，是SOP的“專家”，而崗位的人員在這方面會比較不專業，兩者溝通可以保證SOP是合格的。

    第三步，專項項目組成員匯總各個崗位的SOP，形成一個個的完整流程。在匯總的過程中，毫無疑問會出現遺漏、重復、沖突的流程活動、功能描述，這就要專業的專項項目成員來梳理、發掘，并于崗位SOP的編寫人員溝通、完善，當然這個溝通過程常常是需要多方溝通。

    第四步，將匯總的結果發給各個崗位的人員，由他們確認是否有不符合實際的情況。由崗位人員確認可以保證項目成果的得到更好的認可，也可以避免一些錯誤，應該在做項目時常常采納。

    第五步，形成這些文件的管理規范。這些文件描述的常常是某個時間點的靜態的情形，實際會常常改變，所以必須要有一套規范來指導如果改變，或者改變之后需要做些什么事情，以避免這些文件在完成不久就失效了，這就是這些SOP的管理SOP。

關鍵點匯總：

    1、流程活動是業務流程和組織結構的關聯點，在梳理時候需要好的角度來指導。

    2、按業務流程來梳理流程活動，會出現粒度難以確定、分割點確定不了，以及項目執行的難度。

    3、按照崗位來梳理，然后匯總可以解決這些難點，是一個合適的方法。

    4、按照崗位來梳理，也需要好的規劃，一步一步來才能保證效果。